MOTIVAR A DISTANCIA

Primero fue el tiempo de organizar nuevas rutinas, poder adaptarnos a las necesidades laborales en otro ámbito e ir, de a poco, generando sinergias para llevar adelante nuestros roles de manera efectiva. Con el correr del tiempo y una realidad ya instalada llegó un momento clave para los líderes: poder lograr que los equipos funcionen y sean productivos en esta nueva realidad. Hoy, a más de un año de ese cambio inesperado para la gran mayoría ¿cómo se encuentran los equipos de trabajo? ¿Qué impacto se ve? Para Cecilia Rodríguez Casey, licenciada en Psicología y directora de la consultora Rodríguez Casey & Asociados, se observa una notoria diferencia entre quienes ya trabajaban a distancia en la modalidad online o home office de quienes comenzaron el 19 de marzo empujados por una realidad que se impuso, y contraria a sus deseos y preparación, en gran parte de los casos. “En el rubro de tecnología, por ejemplo, programadores de sistemas en gran parte ya trabajaban bajo esta modalidad, muchos como free lance o manejando sus horarios aun trabajando bajo relación de dependencia. Sin embargo, para la gran mayoría de los profesionales y oficinistas en general resultó un impacto mayúsculo ya que se perdió esa interacción cara a cara, cuerpo a cuerpo que tantas cosas resolvía café, sonrisa o broma mediante y hoy recién, al carecer de ella y sentir que eso no lo reemplazan la comunicación virtual, tomamos conciencia, extrañamos y revalorizamos”, ejemplifica.
Según su experiencia en el campo, esta nueva realidad ha hecho que emerjan tanto cosas positivas como negativas y en gran parte, según su parecer, esto va de la mano con la experiencia previa de esta modalidad de funcionamiento y cómo los equipos y líderes lidiaron con los cambios del último año. “Están quienes ya contaban con horas de vuelo y quienes empezaron de cero. Entre los impactos negativos, he notado cierto desánimo vinculado no solo a los efectos de la pandemia sino a extrañar ese almuerzo, after office o charla casual de pasillo. O hasta compartir el auto, colectivo o subte con algún compañero de trabajo en la vuelta a casa. Esa interacción natural cubría parte de la vida social de las personas y, en ocasiones, era toda la vida social de alguien durante la semana, que quizás vivía solo y su jornada laboral era muy larga y exigida como para ir a jugar al fútbol o a cenar un día de semana. Esto generó en muchas personas, sumado al encierro de varios meses, angustia, ansiedad, sentimientos de soledad o aislamiento. Sentirse parte de un grupo no fue fácil para quienes no tenían la costumbre o no están cómodos interactuando a través de plataformas. Mucha gente afirma haber trabajado bien, ser productiva pero no sentirse a gusto para conversar sobre conflictos, encarar conversaciones difíciles o interactuar socialmente”, detalla. Como saldo positivo la especialista observa que muchos equipos pudieron organizarse incluso mejor que antes, ganar tiempo y calidad de vida. Tiempo que al recuperarlo para sí (evitando tiempos de viaje y cantidad de reuniones) los motivaron a encarar las jornadas laborales más animados y satisfechos. A su vez, muchos reportaron disfrutar más tiempo en familia o haberse dado el espacio para jugar con sus hijos al haber estado por primera vez tanto tiempo en casa (en épocas de virtualidad escolar).

MOTIVAR A DISTANCIA
Según Casey, una de las diferencias que salió a la luz fueron las habilidades del líder. Y es que en contextos adversos es donde se ve a los verdaderos líderes. Motivar equipos no fue fácil, sobre todo en aquellas industrias que fueron más afectadas por el contexto económico y que aún hoy continúa la incertidumbre como el turismo, los eventos, el espectáculo, la gastronomía. Motivar en épocas de vacas flacas y de pocos horizontes claros no es para cualquiera: requirió estar preparado, desarrollar una visión optimista, estratégica, empática. Se habla de líderes resilientes, que pueden estar un paso delante de su equipo y aún ellos también siendo afectados y sabiéndose vulnerables, mantener la cohesión de sus grupos, estar atento a sus necesidades, contener aún sin respuestas absolutas. “Motivar ha estado hoy más que nunca ligado a la comprensión y al balance entre la motivación y la exigencia de resultados. Quienes siguieron como si nada pasara pidiendo resultados sin detenerse en analizar, comprender y ayudar a procesar el contexto, hoy están viendo resultados negativos en sus equipos. Se requirió mucha creatividad: si ya no estaba la reunión semanal, el desayuno mensual y tantos otros pequeños o grandes rituales que hacían al contacto entre las personas, fue necesario para los líderes crear nuevos espacios de interacción para estar cerca y no solo ser productivos sino también mantener elevada la motivación y el espíritu de la gente”, explica.
¿Y en este escenario cómo encontrar el equilibrio en nuestros equipos? ¿Cómo equilibrar asertivamente? Es importante reconocer que, aunque sea en cierta forma una utopía ya que nunca nos sentimos del todo equilibrados, como líderes debemos ayudar a que todos en el equipo, incluido el líder, encuentren un cierto balance entre la vida laboral y la personal. “No se logra separando los mundos, como se decía antes: ‘de 9 a 18 trabajás para la empresa y tu vida personal queda afuera de la oficina’. Ese paradigma desapareció, los espacios se integraron y las personas durante el día no son solo empleados de una compañía. El desafío estará en buscar nuevas formas de cumplir objetivos de negocio, y hasta superarlos, pero teniendo vidas satisfactorias en otros planos también: familiar, social, recreativo, espiritual. Aquel líder que sigue parado en modelos antiguos de hombre o mujer-máquina, no solo no podrá motivar, sino que se le volverá en contra sobre todo con las personas más jóvenes que buscan incansablemente ser felices con lo que hacen y no se quedarán en organizaciones que no apunten al bienestar general”, argumenta.
Por último, otro tema muy importante y a veces difícil en los equipos es el feedback. ¿Qué sucede cuando se tiene que dar a la distancia? Para Casey cuando la comunicación online logra ser cercana, frecuente, cuando hay un vínculo de confianza entre los integrantes de un equipo y el líder, todo se puede conversar y resolver. Por supuesto implica nuevos desafíos, pero no es imposible. Deben estar dadas las bases, los cimientos fuertes para que una conversación difícil como, por ejemplo, hablar sobre un desempeño pobre o errores cometidos que deben corregirse o aspectos actitudinales, puede llevarse adelante sin problemas. En la medida que el contexto lo permita y como ya está sucediendo en gran parte de las organizaciones, vayamos a un sistema mixto de presencialidad y virtualidad, será importante elegir qué temas serán mejor abordados en la conversación presencial y qué otros pueden quedar reservados para la virtualidad. Frente a temas delicados, sensibles, personales en la medida que sea posible se recomienda tratarlos en persona. Si esto no es posible, pautar con el otro el momento, y la forma de hacerlo: están quienes prefieren y están cómodos en una charla con cámara y quienes se sienten más a gusto en la conversación telefónica tradicional. Estar ambos a gusto en la modalidad de contacto y acordarlo previamente es un ítem nuevo para tener en cuenta en la preparación de este tipo de entrevistas o charlas de feedback.