{"id":1510,"date":"2019-12-09T20:57:21","date_gmt":"2019-12-09T19:57:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.experta.com.ar\/index.php\/2019\/12\/09\/empresas-familiares\/"},"modified":"2019-12-09T20:57:21","modified_gmt":"2019-12-09T19:57:21","slug":"empresas-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.experta.com.ar\/index.php\/empresas-familiares\/","title":{"rendered":"EMPRESAS FAMILIARES"},"content":{"rendered":"<p>Llega un momento en la vida de la empresa familiar que es necesario incorporar talento externo. Los motivos son muchos y pueden ir desde un \u00e1rea nueva a explorar a una expansi\u00f3n, crecimiento, o simplemente al hecho de tener que hacer frente al reto de un mercado cada vez m\u00e1s competitivo. Esto sin dudas pone a la empresa ante un escenario de muchas expectativas, pero tambi\u00e9n de ciertos temores. \u00bfQu\u00e9 va a pasar con alguien externo? \u00bfC\u00f3mo va a poder insertarse y entender la filosof\u00eda de la empresa? Seg\u00fan explican desde el Club Argentino de Negocios de Familia, las empresas familiares, como cualquier organizaci\u00f3n, se desarrollan a trav\u00e9s de ciclos de vida. Pero, sin embargo, este modelo tiene una particularidad: lo que resulta funcional en un ciclo determinado puede tornarse absolutamente disfuncional en el siguiente. \u201c<em>Existe un momento, t\u00e9cnicamente denominado <strong>Ordenamiento Temprano<\/strong>, en donde se produce el <strong>nacimiento emocional de la empresa<\/strong>. En ciclos anteriores se produjo el nacimiento f\u00edsico, pero <strong>en este momento la empresa tiene que empezar a independizarse del fundador<\/strong>. Es una etapa sumamente conflictiva, ya que en ella se desarrollan procesos y las personas (acostumbradas a trabajar sin normas) se resisten al cambio. En general, este suele ser un <strong>momento propicio para incorporar talento externo<\/strong>. Y la clave para detectarlo est\u00e1 dada por la necesidad de ordenar procesos que antes, ya sea por el tama\u00f1o o por el esp\u00edritu de la empresa, funcionaban de manera espont\u00e1nea<\/em>\u201d, explican desde el Club.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><strong>ESTRUCTURA Y BUENAS PR\u00c1CTICAS DEL PROCESO<\/strong><\/p>\n<p>La integraci\u00f3n del talento externo a la empresa familiar requiere monitorear la conflictividad latente que genera la articulaci\u00f3n de los 3 subgrupos presentes entre los recursos humanos. Ellos son:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>FAMILIARES<\/strong>: Constituido por la descendencia y, en algunos casos, los familiares pol\u00edticos del fundador de la empresa.<\/li>\n<li><strong>LEALES DE LA PRIMERA HORA:<\/strong> Lo constituye un peque\u00f1o grupo de personas que acompa\u00f1an al fundador desde los inicios del proyecto. Si bien no son familiares son \u201ccasi familiares\u201d, ya que por lo general est\u00e1n unidos al fundador y la empresa por un fuerte lazo afectivo.<\/li>\n<li><strong>NO FAMILIARES:<\/strong> Constituido por el resto de los recursos humanos que trabaja dentro de la empresa.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Para evitar que la conflictividad sea alta con el nuevo grupo, es fundamental que la b\u00fasqueda de ese talento siga ciertas premisas. Y la primera, y quiz\u00e1s la m\u00e1s importante, <strong>es aceptar que una empresa familiar no requiere el mismo tipo de RRHH que una empresa corporativa<\/strong>. \u201c<em>Si se descuida este punto dif\u00edcilmente se puedan tomar decisiones acertadas. Si se toman personas con experiencia en grandes empresas con la expectativa de profesionalizar la pyme, es probable que los resultados no sean los mejores<\/em>\u201d, explican desde el Club Argentino de Negocios de Familia y aportan buenas pr\u00e1cticas para incorporar talento externo:<\/p>\n<p><strong>\u00a0 \u00a0 \u00a0 1. Reflexionar sobre la pregunta: \u00bfqu\u00e9 tipo de personas queremos en nuestra organizaci\u00f3n? <\/strong><\/p>\n<p>Si bien puede parecer una obviedad, la mayor parte de las b\u00fasquedas se ejecutan sin responder con claridad a este interrogante. Quienes se encargan de responderlo creyendo en su poder intr\u00ednseco, se aseguran de que se reclute la gente correcta para el tipo de empresa que han imaginado. De esta reflexi\u00f3n deber\u00eda lograr desarrollarse un Perfil del RRHH que detalle el <strong>conocimiento, experiencia y actitudes<\/strong> que se desean en los talentos a incorporar.<\/p>\n<p><strong>\u00a0 \u00a0 \u00a0 2. Dise\u00f1ar el \u201cCampo de Trabajo\u201d de la posici\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>Un campo de trabajo, a diferencia de un puesto de trabajo, define una misi\u00f3n que impregna de sentido el trabajo cotidiano. \u201c<em>Creemos que si las personas trabajamos en funci\u00f3n de un prop\u00f3sito nuestro trabajo cotidiano adquiere otra dimensi\u00f3n. Es una herramienta que permite desarrollar y mejorar la productividad de las personas ya que promueve la formaci\u00f3n de criterios para la toma de decisiones. El campo de trabajo es una herramienta que detalla cu\u00e1l es el prop\u00f3sito del rol de una persona, cu\u00e1l es el sentido de las acciones que desarrolla y cu\u00e1les son los objetivos que debe lograr alcanzar. Cuenta con una misi\u00f3n, responsabilidades, tareas cr\u00edticas y logros\u201d, <\/em>detallan<em>.<\/em><\/p>\n<p><strong>\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a03. Comprender que la selecci\u00f3n no termina en el momento en que la persona ingresa a la empresa. <\/strong><\/p>\n<p>Es habitual que en el momento en que se selecciona un candidato se crea que la persona entr\u00f3 a la empresa y esto es un error conceptual.\u00a0 La persona debe atravesar un proceso de desarrollo b\u00e1sico para ser considerada parte de la empresa. Durante este per\u00edodo el postulante no solo adquiere sus primeros conocimientos acerca de la empresa.\u00a0 Tambi\u00e9n comienza un proceso de \u201cacomodamiento a ella\u201d, a entender c\u00f3mo funciona en lo operativo y en lo pol\u00edtico. Por otro lado, la empresa tambi\u00e9n atraviesa un proceso de conocimiento del postulante. \u201c<em>Luego de atravesar este proceso el colaborador puede ser expulsado o impulsado a continuar desarroll\u00e1ndose, para integrarse a la compa\u00f1\u00eda. En ese momento, el colaborador se convertir\u00e1 en un recurso de la empresa que continuar\u00e1 aprendiendo, y lo har\u00e1 mientras quiera desarrollarse<\/em>\u201d, explican.<\/p>\n<p>Por \u00faltimo, desde el Club Argentino de Negocios de familia aseguran que el recurso humano estrat\u00e9gico no se contrata formado, sino que siempre se desarrolla. Y son los pasos mencionados los que contribuyen a reducir la conflictividad y aportan a la construcci\u00f3n de los factores clave de \u00e9xito para que la experiencia sea positiva tanto para la empresa como para la familia que la gestiona.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Llega un momento en la vida de la empresa familiar que es necesario incorporar talento externo. Los motivos son muchos y pueden ir desde un \u00e1rea nueva a explorar a una expansi\u00f3n, crecimiento, o simplemente al hecho de tener que hacer frente al reto de un mercado cada vez m\u00e1s competitivo. 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